日期:2016/09/23
“資本寒冬”已是業內共識，日前，被譽為“投資女皇”的徐新就如何抵禦寒冬發表公開演講。
徐新表示，在從事創投行業的21年裡，今年第一次感覺“冬天很寒冷”。其指出，此時創業公司的首要任務是“活下去”，第一，預留能夠支撐18個月的資金；第二，迅速判斷項目有無前景，必要時堅定地轉型。
為了更好地活下去，徐新稱，寒冬的融資尤為可貴，所以創業者可以通過降低股份和估值獲得投資，用以捱過困難時期，並且超越未完成融資的競爭對手。
以下是億邦動力網根據徐新現場演講整理：
說老實話我今年下來最大的感受就是什麼東西都是“成長乏力”，很多東西都是在下跌。我做投資做了21年，今年上半年我第一次感受到這個冬天很寒冷。我不是說資本的冬天，而是是生意真的是越來越難做，線下的企業說沒有流量往線下去找，線下的企業說沒有人，都到線上去撈，大家都成長乏力。所以我今天講的題目是冬天來的時候，活下來就是好樣的。
為什麼企業不增長了？
首先為什麼企業不增長了？整個零售還是以10%的速度增長，但是為什麼按照品類一看大家都在下跌呢？
百貨商店也在下跌，老店全部在下跌，你去看一下他們的年報，很多上市公司全部是下跌的，像百麗這樣很牛的企業，以前都是第一品牌，現在也在下跌。
大賣場現在也風光不在，二十年來很火的沃爾瑪、家樂福都在跌，因為他們的模式被顛覆了。他們的模式是生鮮抓流量，乾貨抓毛利，多餘的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。但是，毛利都被互聯網佔去，電器和服裝的都走人；一旦人流下降，麥當勞、肯德基要求降租。所以，他們第一件事情是不敢開新店，第二件事情是開始砍成本，直接影響用戶體驗。
兩三年前的購物中心還能增長，現在購物中心也不靈了，第一是太多了，還有一個是它的模式是四菜一湯：一個購物中心有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著；有個百貨商店，當媽的要買化妝品、買服裝在商店裡面；還有一個兒童樂園，打遊戲的；晚上還有卡拉OK；湯是指很多餐廳，一般買東西只有周末買，餐廳保證星期一到星期五有客流。以前大家過得很好，最近發生什麼事情？首先，百貨商店沒了，大家都在互聯網上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎麼辦呢？靠餐廳來填補，以前餐廳佔購物中心20~30%的面積，現在要佔40~50%，也就是一個封閉的空間裡餐廳競爭多了兩倍，所以老店利潤肯定是下降，所以跟著購物中心好像老店也保證不了。
我們再看做產品的企業，今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企業，好企業便宜買嘛。挖了半天，看了一下業績都不咋的，基本上上半年都是下跌的。當然，我們再看世界五百強企業，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的。
那些三四線城市街邊店的他們過的怎麼樣？我們有一家企業是唯一沒有受互聯網衝擊的，藥店。為什麼？因為它天生的生意模式：藥店是生病馬上就要吃，不能等到明天的貨送過來；去藥店買藥一個幾十塊錢。所以它的模式再加上國家的限制，現在藥店還在漲。
其他的我們看到很多在下跌，老店同比下降意味著什麼？意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業正常交稅以後，一個零售店不管你做得多好，淨利潤就是8%到10%。銷售降20%意味著什麼？如果毛利是50%，降20%立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，養了一幫員工，而且房租都是固定的。
這麼多在下降，那誰在漲呢？好像看上去唯一現在在漲的還是互聯網。互聯網每年成長速度基數已經很大了，還是有30%增長，淘寶這麼大的體量MAU還以40%左右的速度增長，京東MAU百分之七八十增長，收入可能還漲50%，美團外賣今年漲了300%，一天已經做到六百萬單。
我們感覺互聯網對線下零售的打擊是各個擊破，一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的餘地。一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，之後是3C造就京東這樣的大公司，接下來他們發展到的就是超市，超市高頻次，如果把超市拿下，生鮮拿下，線下店可以做到馬雲說的50%的佔有率。
新舊替換的拐點：20%
今年最大的特點是大家已經在網上願意買一些非常敏感的東西，包裝食品、個人護理、母嬰，以前都不敢在網上買，今年都敢在網上買。
中國的互聯網電商佔比只有10%，為什麼線下店已經痛的嗷嗷叫？其實不是10%，因為算零售的時候把汽車、加油站都算進去，如果不算這兩個，我們得出的結論是已經占到20%。
我們觀察到，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點。 20%的時候會出現一個現象叫戴維斯雙殺，就是說本來你毛利50%的企業，淨利20%的企業，你丟掉20%的收入，等於利潤沒有了。要做的第一件事情是不敢開店；第二件事情趕快砍成本，員工砍掉，服務質量就下來了，這樣的話就更差。
那麼，為什麼中國會增長得這麼快，而美國沒有？電商是美國發明的，亞馬遜最先，為什麼中國反而更牛呢？是因為競爭的格局，亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店都很牛，效率很高，成本很低，亞馬遜帶來的好處是產品極大的豐富，送貨快，更方便，它在價格上沒有什麼優勢。
中國不一樣，當淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是並駕齊驅同時挺進二線城市，而互聯網速度非常快，中國電商第一個賣點是價格便宜。
我們研究過歷史，零售的顛覆每一次都是靠價格便宜，價格便宜就可以顛覆你。在這種情況下，作為一個線下的公司，你應該怎麼辦呢？如果這是不可逆轉的，因為低成本、高效率、好的用戶體驗一定會顛覆你，只是一個時間問題，你應該怎麼辦呢？你要活下來就一定要變革。
舉一個例子，現在的餐飲行業為什麼老店同比會下降，如果不做外賣，老店一定是下降。所以開店的時候要重新調整，首先店不能開那麼多，以前開一個店覆蓋的面積是800米，現在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公里，所以不需要開那麼多店。第二，SKU要少，店不能太大，而且專門搞一個外賣，如果店的外賣不能占到百分之二三十，你就不能賺錢。這就是殘酷的現實，所以作為傳統餐飲的老闆，你一定要變革，要與時俱進調整。
增長放緩的原因：紅利過去了
這麼多的放緩到底是什麼原因？很簡單，人口紅利沒有了，移動互聯網的紅利也沒有了。
大家都說要在線下開一個體檢店，有人流，而天貓的流量太貴了，沒有什麼紅利了；線下的人說不行，來客數下降了，到網上去撈。就像進入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗裡，我盯著你碗裡，我們是比存量，比存量很關鍵就要整合了。
光做產品是不行的，以前說產品豐富價格便宜就是流量的入口，現在我發現消費者升級以後要看了。以前的淘寶店是夫妻店，老婆做衣服，老公做流量；現在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做視頻，寫內容，讓人家很high，每天來你這裡看。
寒冬里活下去是第一位
那麼在這種情況下我們應該怎麼辦呢？我跟我們的團隊是這樣講的，第一你要保證活下來，首先你要把成本大大降下來，保證你要倒算怎麼砍人，砍多少人，賬上的現金夠你活18個月，因為找到新的一輪融資，調整模式需要18個月。
第二，模式調整。很多人說這個模式如果真的不行，我們去做下一個事情，但是有時候你不知道行不行，老是在這裡猶豫判斷的標準是什麼。我們判斷的標準只有一個，就是老客戶會不會重複購買你的東西，具體來說老客戶重複購買的次數。
我覺得獲取用戶的成本要在兩年內兩年回本，投一個新客戶兩年要回本，最長三年。為什麼線下店活得這麼苦呢？經銷商不肯投入了。經銷商、加盟商的錢如果不能在兩年回本，他不願意自己開店，你就得自己開店，自己開店週期長一點，三年要回本，你要算投資回報率。
另外，關於融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為冬天的錢特別管用，別人都沒錢了，你有錢，你就能獲客。別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能吸引眼球。實在不行就講價了。成功是第一位，不要老在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。
另外還有一個好消息，你困難，別人也困難，就看誰熬得住。很多創始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然後成長沒有了，很慌。我想跟你說其實沒什麼好慌的，一個企業生命週期如果是20年、30年，這一年的痛只是很短的時間。很多偉大了公司都經歷過，這些痛苦都不是什麼事，你只要活下來就有希望。
因為我經歷過冬天，所以我們不害怕。當時在網易什麼困難沒經過，垃圾股、被調查、被停牌，整個高管都了，但丁磊還在，他有洞察力，看到遊戲這件事情，然後今天很好。
京東也曾很困難，當時融不到錢，見50個投資人一個都不給錢，老劉的頭髮都白了，嚇的，不是染的。後來我們給了一點錢，它活下來。
今天只要你活下來，日子很好過，所以今天不管怎麼樣，第一位是活著。
零售的護城河在哪裡？
我們講一下下半場：零售企業和品牌企業。第一零售的護城河在那裡。美國有一家公司叫Cosco很牛，每年還在漲5%到7%，憑什麼？因為他抓住了三件事：消費者的心智，渠道控制，供應鏈掌握。
他是如何做到的？首先，食品佔比非常高，占到60%，食品頻次高，佔領就是要靠頻次。為什麼要做內容？頻次高。看視頻肯定是比買東西頻次高。頻次，剛需就是你佔領的首要。
然後，Costo性價比很高。為什麼能做到性價比高？因為它的自有品牌佔比非常高。你去他的店裡，香噴噴的食物，可以試吃，體驗非常好。然後他不能夠做的東西怎麼辦？大包裝，價格不一樣，獨家定制，更便宜。
還要做會員，收99美金，不是會員不賣。所以，99美金就是利潤，其他產品會很便宜。頻次還不夠怎麼辦？做加油站，做全城最便宜的加油站，消費者去加油的時候順便就把東西買了。
阿爾迪也是在供應鏈上下工夫，亞馬遜做了很長時間，一直不賺錢，後來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎麼賺錢，後來找到了法寶，也是這個會員，交給我一點錢，我保證你兩個優先權，第一48小時到貨，第二視頻免費看。亞馬遜現在更牛，不斷的創新，我特別喜歡讀他的年報，貝索思年報看了我每次都特別興奮，學了很多東西，他老是推出新的東西，而新的東西一定是老闆做的，他都是親自帶隊做的。
超級平台很值錢
我們覺得超級平台很值錢，手中的超級平台要長期持有。為什麼？因為用戶不會主動下載APP，經常用的不會超過11個APP，如果你不是那11個你就沒什麼機會了，因為獲客成本太貴了，每一個成本要一百二十塊錢，一億用戶什麼概念？你有這個錢也不見得做得到這個規模。
人們為什麼不用這麼多？第一，我覺得人很懶，大家都是習慣了，不想去搞。通常一個品類下兩個APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機不下載了。記不住密碼是APP不下載很核心的原因。
其次，移動互聯網帶來了巨大的顛覆，以前的商業競爭是在城市、在省裡做個地頭蛇，現在所有的商業都弄到一個手機上，手機上每個品類就是一兩個APP，我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業都抓住了。
好生意的定義是什麼？好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發，做創意，可以做良性循環。問題是現在APP已經長出來了，在座的各位都是小公司或者中型公司，你的機會在哪裡呢？我們感覺當APP這麼大的時候，可以做大數據分析。既要靠這個大平台搞流量，自己也要有流量，實在不行我們就小而美，但是要hold用戶，靠內容，靠頻次吸引他。
產品的品牌護城河在哪裡？我們一直覺得儘管是這樣，中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。所以，我們感覺你抓住品類的機會先做，然後把價格定對，有個很好的持續策劃。
要做品牌關鍵是靠創始人，他是不是工匠人，有沒有這顆心紮紮實實做一個非常好的產品。
我為什麼說品牌的機會來了？現在大公司也沒有流量，寶潔、歐萊雅、娃哈哈這麼有錢，他們的廣告也沒有效果。因為消費者也不看電視廣告，人家看網上的評價，要看內容。我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。
那麼什麼時候才是安全的？如果你能夠佔領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了；在這之前你都不安全，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了。我們感覺這個市場非常大，但是作為創業者一定要很聚焦，很細分，抓一個細分市場，線下做到30%的市場佔有率；如果是線上，你要做到百分之七八十你才安全。
創始人老了 偉大的品牌不能成長
為什麼那些偉大的品牌沒有成長？我覺得分析來分析去原因只有一個，就是創始人老了，他沒有與時俱進。
第一，以前的三板斧不好使了，那時候品牌就是賣貨，大家都很善於賣貨、管理渠道。第二，產品都是抄人家的，全部是同質化。第三，品牌都在中央電視台打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。
我覺得他們可能年紀大了，對80後、90後主力消費群的洞察不夠。
另外，老闆特別強勢以後，下面的人沒有什麼創新動力，不善於思考和創新。
所以，我們認為老闆一定要與時俱進，善於學習。典型的例子就是貝索思，貝索思所有的創新都是他帶人做的。比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命地記，這個人就是貝索思。阿里巴巴的毛利這麼高，他學習都是哪些好品類。
你是老闆，不管多大，你一定要走到第一線最核心的用戶那裡。山姆·沃特每天都開飛機從星期一到星期五尋店，星期六把大家叫過來開例會。亞馬遜的老闆很牛，他是七八十歲的人了，每一款新品都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。還有小馬哥，他什麼權利都交給市場，但是有一件事不交，就是產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，都沒有死掉。
人才：大膽用85後
還有一個痛點是怎麼搞定人才：小企業缺的不是錢，而是人才。關於人才我們有幾個可以分享的地方，但今天不展開講。
第一，管培生計劃。很多人這裡挖人、那裡挖人，挖人可以，但不能佔比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底就很難做大。所以，搞定中層高靠管培生計劃。
第二，校園招聘搞定基層員工。中國最好的大學生特別多，學校好，工資也不是很高，培養三到五年就可以是個非常好的中層幹部，這個要早點開始做。我說丁磊你好牛，你怎麼越戰越勇。他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這裡，校園招聘一千人一千人的招。
第三，讓員工綻放。現在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放，這是良品鋪子的方法。
第四，大膽用85後。我們投的時候三隻松鼠才成立半年，今年它做了50個億，其核心一句話是“大膽用85後”。
最後，還有一個我特別想說的是，任何一個偉大的企業都有文化。如果你現在還沒有提出”我們公司的使命是什麼“，”遠景是什麼“，現在趕快做。你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷地宣講，說不好聽的叫洗腦，但是這個很重要。你們可以學習一下，華為、阿里巴巴都做的挺好，這是文化。
這裡面我想跟創業者分享很重要的是這一張圖，它把員工按價值觀和業績來分類。
價值觀也好、業績也好的叫“明星”，你要給這種很多錢、很多愛，提升他，花時間給他，因為他是創造未來的人；業績又不好、價值觀又不好的叫“狗”，怎麼辦？殺掉。大家都容易做到這一點。
但是，很多創始人不知道怎麼對待那些“野狗”，業績很好、貢獻20%收入，但他吃回扣、拉幫結派，這種人怎麼辦？一定要殺掉，而且要在中午吃飯的時候大家看著的時候把他帶走。聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄。
野狗要很快地殺掉，老闆最頭疼的是“小白兔”：兢兢業業、勤勤懇懇，但就是沒有業績，他的危害比野狗還要大。為什麼？第一，因為他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質越來越低；第二，因為他是短板，你花很多的時間補他的短板，本來你應該花時間在明星身上；更糟糕的是，公司大部分員工是中間的，見風使舵，他們看到明星升職很快，就變明星，看到小白兔很多，他也變小白兔了。所以，殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。這麼多年觀察下來，我發現凡是心腸有點軟的老闆，沒把小白兔幹掉的，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老闆內心夠強大，公司就沒有瓶頸。
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